謝謝宗慶後先生,謝謝您一生的故事

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宗慶後先生走了,於2024年2月25日10時30分逝世,享年79歲。

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宗慶後的生平,他自己講過不少。比如生於解放前,長在紅旗下,人過不惑纔開始創業,白手起家,不搞權錢交易,不搞暴利行業,“我不介意被人稱作首富,也不怕當首富”。

如果粗顆粒地去理解,這些說法不出奇,但細細去想,你會發現,這並不是那一代人的典型屬性,而是宗慶後難得的,超越某些時代性的企業家精神。

我們最近對話了一位頗有成績的頂級投資人,他有一句回答令我印象深刻,當時楊曉磊問他,你成爲今天的你的決定性因素是什麼?他想了想,回答說,除了高考,沒有突變。我是想說,一個人的命運,在大時代面前,在很長的時間週期之下,往往是作爲客體被塑造出來的,人的因素要擺的很靠後。

宗慶後有些不一樣,一方面,他是把名字留在了時代的某些節點上的人。

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1978年改革開放,宗慶後是這一年回到杭州,按照他自己的說法,“我們這一代人接受的都是共產黨教育”,所以最初創業的想法不是經商,而是“單純想做點事”;娃哈哈第一桶金,人們都知道是來自兒童營養液,契機也是從時代裡來的:當時計劃生育剛剛實行,很多家長寵愛子女,導致小孩偏食挑食,營養不均,而娃哈哈此時推出了兒童開胃產品營養液。

另一方面,宗慶後遭遇了,解決了不少超越時代的難題。放在投中讀者這裡,最有代表性的無疑是兩次併購引發的故事。

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例如,在1991年,準備擴大產能的當口,恰好杭州市委秘書長找到他,希望他接手資不抵債的杭州罐頭廠,一百多畝地,6萬多平米廠房,不要錢,只需要接收400-500工人。要知道,1991年鄧小平還沒有南巡講話,領袖還沒有替你說服大家,時代並沒有全然準備好,宗慶後就要迎難而上了,兼併的阻力可想而知。而此時,宗慶後被市政府拉去罐頭廠做演講,他從經濟效益、員工利益、幹部利益幾個方面做了一系列保證,最終拿下了這次兼併。

我想,讀者讀到這裡的時候,很多人會想起如今PE投資人在併購案例裡的實操心得吧,會想起業內對單偉建那句“併購交易要讓所有人都滿意”的討論和意見。但宗慶後呢?沒有前人,沒有經驗,沒有教材,只能靠自己,只能跑在時代前邊,去披荊斬棘。

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宗慶後憑藉的不只是熱情,還有智慧。他當時並沒有按照政府最初的提議,免費兼併,而是估算出8000多萬的價格,花錢完成了這次至關重要的企業兼併。

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達娃之爭,是宗慶後替中國企業超越時代趟過的另一個坑。

1996年,達能-娃哈哈“聯姻”。達能與百富勤成立金加投資,再與娃哈哈共同組建了五家合資公司。按照宗慶後的說法,當時中國企業缺乏對資本運作的理解,合資以淨資產而不是市盈率計算,先在價格上吃了虧。此後,百富勤把股權轉讓給達能,導致達能持股合資公司的51%,成了大股東,這又是娃哈哈在股權結構上的經驗欠缺導致的問題。

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此後由於行業波動,達能在陸續購買了樂百氏、梅林、光明、匯源的股份後,又要求以40億元的價格併購娃哈哈非合資公司51%的股權,遭遇強烈抵制,達娃糾紛爆發,雙方展開了爲期數年的官司戰。結果是什麼呢?結果是截至2009年5月,娃哈哈以23∶0領先達能。最終達能認輸,以僅僅30億元的價格賣出了51%的股權,此前曾要價500億元。

宗慶後後來說,接到訴訟材料後比較緊張,因爲從來沒有打過國際官司,“後來我想,有理走遍天下,沒什麼好怕的”。

所以,無論是杭州罐頭廠兼併,還是達娃之爭,宗慶後都親身向中國企業家和投資人證明了一個事實:你可以缺乏經驗、缺乏方法、甚至在某些時候做錯判斷,但你不能沒有勇氣、沒有原則、沒有是非。遵守商業規則,尊重自己,先明後不爭,過往走的每一步都經得起推敲,纔是宗慶後和娃哈哈穿越週期30多年屹立不倒的重要原因。

往往都是事情改變人,但有人改變了一些事。以今天人們的觀念去看,宗慶後在屬於他的這一段商業歷史裡,打破了創業的年齡偏見,定義了最初的政商合作,校正了企業與資本的關係,展現了現代人缺乏的智慧與勇氣。

生活在二十一世紀第三個十年並不容易,我們開始習慣於頻繁埋怨時代的不公,大聲指責他人的卑劣,輕易原諒自己的怯懦。但我不知道諸位今天再次見證宗慶後的“不吝”、“不怕”、“不甘”會作何感想,如果以宗慶後留下的人生爲一面鏡子,我們會從鏡中照出怎樣的一張臉呢?

謝謝宗慶後先生,謝謝您一生的故事。

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